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VACIERO

La sucesión en la empresa familiar. El paso de la primera a la segunda generación

Begoña Fernández Vaciero

Conocido es de todos el dicho que más se repite en las presentaciones de la empresa familiar, “De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros”; o el mismo mensaje con otras palabras “El padre la crea, el hijo la mantiene y el nieto la destruye”. Estos mensajes no son agradables ni alentadores para los sucesores de las empresas familiares, pero realmente trasladan una realidad que las estadísticas también nos muestran reiteradamente.

Y es que la continuidad de la empresa familiar no es fácil. En muchas ocasiones, empeñarse en realizar la sucesión en el ámbito de la familia es desacertado y no conduce más que a nutrir el refranero popular.

Nuestra experiencia asesorando y ayudando a empresas familiares en esta materia nos permite identificar algunos de los aspectos más frecuentes que se dan a la hora de abordar la sucesión en la empresa familiar.

Normalmente  el fundador no se siente en situación de salida y, en consecuencia, piensa que tendrá tiempo suficiente más adelante para prepararlo. Otras veces, no encuentra en sus sucesores al candidato adecuado y prefiere obviarlo manteniéndose más tiempo al frente del negocio. En muchos casos, el fundador tiene temor a hablar de estos temas con sus familiares por los posibles conflictos que puedan surgir, además el día a día del negocio absorbe demasiado y no se encuentra el momento para analizar estos temas estratégicos para los que no se percibe una urgencia determinada.

Es más habitual de lo que debería, encontrarse con que el fundador ya ha alcanzado la edad de jubilación y aún se mantiene activo en la empresa, ejerciendo el liderazgo y sin haber solucionado la sucesión. En muchos casos los descendientes están trabajando en la empresa pero sigue siendo el fundador quien toma las decisiones y quien aporta el empuje comercial.

No hay que olvidar que la sucesión es un momento clave en la vida de la familia y de la empresa. Afecta tanto al patrimonio familiar que va a ser transmitido como a la gestión de la propia empresa. Es un hito vital en la familia y en la empresa que requiere preparación y no improvisación ni prisa.

La familia puede estar presente en diferentes ámbitos de la empresa: la propiedad, el gobierno, la dirección, y no todos ellos se tienen por qué transmitir al mismo tiempo.

La propiedad, la titularidad de las acciones o participaciones de la compañía, se puede mantener hasta el fallecimiento, y no por ello se deja de realizar la sucesión en la empresa. En muchas ocasiones, también por conveniencias fiscales o por otras motivaciones, se puede transmitir parcialmente la propiedad a los descendientes pero, realizar la sucesión en la empresa no tiene por qué llevar consigo transmitir la propiedad.

Sí es conveniente clarificar quiénes y en qué medida van a ser propietarios tras el fallecimiento del fundador, pues la estructura de propiedad que se plantee va a determinar una serie de aspectos claves en la gestión de la empresa que será preciso organizar, tales como toma de acuerdos, si se requieren mayorías reforzadas o pactos de sindicación de los derechos de voto, formas de posibilitar la liquidez de las acciones, las rentas que percibirán los fundadores incluso, si procede plantear la existencia de acciones sin voto, así como el papel de los diferentes miembros de la familia en el órgano de gobierno y en la dirección, entre otros.

El aspecto más difícil y trascendental, junto con el reparto de la propiedad, es la elección del sucesor en la dirección de la empresa. Toda empresa necesita un líder. El fundador ha ejercido el liderazgo de forma incuestionable al ser quien ha creado y ha hecho crecer la empresa, sin embargo sus sucesores pueden tener un perfil adecuado para recoger el testigo del liderazgo o carecer de este perfil.

Lo deseable es que toda empresa familiar haya tenido la oportunidad de formar a sus sucesores de forma que cuenten con los valores, el conocimiento y las capacidades suficientes para tomar el relevo en la empresa. Asimismo es muy conveniente que durante un tiempo convivan en la empresa el fundador y el sucesor.

No nos vamos a detener ahora en analizar cómo se fomentan la unidad y el compromiso de los miembros de la familia respecto a la empresa familiar, pero sí es conveniente resaltar, que si bien la unidad y el compromiso de la familia con respecto a la empresa son imprescindibles para que funcione la empresa familiar, también lo es el encontrar al sucesor con la suficiente capacidad de liderazgo y posibilidad de reconocimiento a nivel familiar y a nivel interno de la empresa.

Si este factor no se da, muy probablemente el sucesor se convierta en un mero gestor, sin el empuje preciso para hacer crecer y revitalizar la empresa. Se dan numerosos casos de empresas familiares que han confiado el liderazgo y la dirección a descendientes que no cuentan con el perfil adecuado, o con capacidad de liderazgo, haciendo presagiar que el liderazgo del fundador será sustituido por la gestión del sucesor.

Además, se une a esta circunstancia otra que es innata a la figura paternal, y es que tendemos a dulcificar los defectos de nuestros hijos, o bien a auto engañarnos, queriendo creer que lo que no han sido capaces de desarrollar hasta el momento, quizás lo adquieran más adelante.

Si la empresa se encuentra con la falta de liderazgo en la siguiente generación, debe reflexionar si éste lo puede conseguir fuera, es decir, si puede contratar un directivo ejecutivo no familiar que asuma este rol. Esta es una solución mejor que incorporar a un familiar sin el perfil adecuado, ya que tenderá a gestionar, pero no a hacer crecer la empresa, con el riesgo de supervivencia que esto conlleva. La cuestión es que para contar con un directivo de este perfil la empresa ha de tener un tamaño mínimo y cierta profesionalización.

Cuando la familia propietaria no está en la dirección de la empresa, lo razonable es que esté en el gobierno, siendo muy recomendable evitar estar además en puestos de trabajo bajo la jerarquía del director general externo. ¿Por qué?, porque para el directivo se produce una situación muy incómoda de dobles jerarquías y roles que es difícil de gestionar. Desde el órgano de gobierno, si se cuenta con una empresa profesionalizada, se tomarán las decisiones claves de la estrategia que ha de marcar el rumbo del negocio, dejando a un directivo externo no familiar su ejecución y la gestión de la empresa.

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